新近出台的东莞企业《企业用工和求职者调查报告》认为，东莞五成以上的企业不做年度招聘规划，众多企业的人力资源经理人认为只能进行补缺式招聘，而对于全年需要多少人需要什么人，企业还是处于“蒙查查”状态。

　　记者深入调查发现，对于上述调查结果，一些企业人力资源经理人深有难言之隐……

　　案例

　　现实招聘多为补缺式

　　提前招聘却竹篮打水一场

　　阿州是东莞某中型鞋企的招聘主管，对于年度招聘规划，他无奈地说：“计划做了也是白做，对于现实招聘没有任何价值。”其实每年年末，阿州会例行公事地对第二年招聘进行规划。但是真正招聘后，计划书不仅没产生正面价值，还差点让他“吃不了兜着走”。

　　去年末，阿州企业的一个设计工程师流露出去意，而仔细了解后发现其实工程师想加工资，借此和企业讨价还价。面对这种情况，阿州认为工程师已经萌生离意，即使加了薪水同样会走人，不过是个时间迟早问题。因此阿州认为有必要提前招聘，储备一名设计工程师，以防该职位突然空缺。

　　在几个月招聘中，阿州虽没有刻意招聘工程师，但对此类求职者非常留意，不久发现了一个不错人选，几番交谈和考核后，企业方对这个人也很满意，于是就正式录用。而新工程师入职后，原工程师在具体工作上百般排挤，不但不给新人工作的机会，还时常给新人小鞋穿。工作半月之后，新人愤然离去，而原工程师随之也递交辞呈。两位工程师相继辞职，阿州身上压力大增，领导认为他工作不到位，同时令其马上招聘一个工程师回来。招聘一个中层设计人才至少需要一两个月的时间，对此阿州感到欲哭无泪，“如今是竹篮打水一场空，早知道如此就不该提前计划。”

　　月月定计划重复劳动

　　如果说阿州的情况颇富有戏剧性，那么某机械企业人力资源经理人老徐的困惑具有普遍性，老徐称自己每月都有一次很痛苦的时候，月复一月不断重复。

　　老徐告诉记者，一般劳动密集型企业根据下一年产量预测来定员工数量。但问题在于，人力资源部门无法掌握下一年的订单，甚至连公司的老板也不清楚到底能有多少订单。产量大小就无从掌握，人员规划无从谈起，而流失率也算不出来，人力资源部门在老板心中也没地位。老徐反问，这样怎么出得了科学的规划，退一步而这种情况做出的年底规划有效么。老徐无奈地说，招聘规划对于他，简直是和尚买梳子——两个字“没用”。

　　为此，老徐只能硬着头皮上，他和同事想出一个办法，每个月要求相关各个职能部门，诸如生产、市场销售以及行政等等部门统计现有的人员和流失的人员，让这些部门提出下月哪些职位空缺，需要招聘的数量，由此开展招聘，重复劳动，月月如此。老徐认为，现在大多数劳动密集型企业根本不重视战略规划，不仅在于人力资源，甚至销售和生产上的战略规划进程都非常不清晰。那对于人力资源部门，招聘就只能采取抱佛脚式的方式了。

　　调查

　　企业不重视人力资源

　　招聘规划成“虚张声势”

　　记者随机采访一些劳动密集型中小企业的人力资源经理人，大约有八成人都认为年度招聘规划很难有实际意义，现实不大可能利用招聘规划进行指导。

　　阿州告诉记者，年度招聘规划企业一般都会做，但实际上是走过场，不过是各个企业年终规划内容之一。

　　一位机械企业人力资源经理人对记者说，年度招聘规划确实要做，不过只能粗略地估算普工基层人员，其他的岗位根本估不出来，谁知道哪个人哪天会走，因此不可能提前知道企业第二年需要的所有人才。

　　而另一家眼镜公司的人力资源负责人同样认为，不大清楚来年企业到底需要什么人，需要人数多少，反正招聘规划就估算一个差不多的人数。当问及“差不多究竟差多少时”，此负责人坦言自己也不清楚。至于一家科技公司经理则大吐苦水，其企业有上万人的规模，每天都有人员流动，无法准确规划招聘计划，因此只能补缺式招聘。

　　连发展规划都没有

　　记者调查发现，大部分企业的年度招聘规划只能纸上谈兵走走过场，在现实中，招聘规划既没现实根据也没有科学预测，规划自然没有很强的现实价值。

　　一位民企老板说，要做好人力资源规划，必须结合企业运营现状和战略目标先做出来年的销售计划，然后预测出生产计划，以销售计划和生产计划为根据，推测需要哪些人才，数量大约多少，编制如何安排以及实施培训等等，这样做出的年度招聘规划才算科学。但现实中，大部分的招聘规划是无本之木，是人力资源部门的一个想当然的估算，既然没有企业运营的现实依据，那用招聘规划指导现实招聘就无从谈起。

　　而另一位印刷企业负责人一语中的：国内许多企业还处于粗放式管理状态，存在着管理体制不健全、管理方式随意性大以及缺乏长远战略目标等问题。先不要说人力资源方面，东莞不少企业连战略发展规划都没有，对于人力资源还没有真正的认识了解，在这种情况下，所谓的招聘规划只能虚张声势。

　　人力资源部门定位低

　　在产业升级的过程中，东莞企业一方面对人才求贤若渴，而另一方面员工流失率不容乐观，人力资源科学管理的现实必要性更加凸现。 

　　作为《企业用工和求职者调查报告》的负责人，新世纪人才资源研究所副所长陈斌对莞企人力资源有自己的见解。他认为，在东莞，警惕人才失血已经被提出了很多年，在更加严峻的市场竞争中，东莞的企业非常需要建立招聘计划。企业从上年度的人员流动、岗位变化情况，结合本年度企业运营计划及各部门人员规划、员工思想动向，就能够比较清晰地制定出全年度人力资源规划，从而尽量避免“亡羊补牢”式的招聘，否则企业在发展和运营中会遇到失血困境。

　　专家认为，东莞许多企业人力资源存在问题，诸如“开发、培养人才不够”、“薪酬分配不公”、“考核不合理不科学”、“人治现象严重、论资排辈”以及“基本制度不健全，且观念落后”等等。许多企业并不重视人力资源管理，人力资源在企业中部门定位较低，在部门定位上人力资源远远落后于市场、财务融资和生产等等部门。由于企业对人力资源管理的目标认识处于混沌状态，人力资源的管理手段也不够职业化正规化，因此导致了招聘规划走过场以及人员流失率居高不下等等诸多问题出现，至于更多的小企业根本就没有人力资源管理的概念。

　　成功经验

　　业务增加  有备而招

　　大学生（小程）：通过招聘考试，我进入东莞一外企实习，实习期有3个月。起初我心存忐忑，以为一进入就要立刻上手工作，担心在学校所学和企业所需有差距。

　　进入后，企业安排同一批进入的学生培训，不仅学习企业文化，还有相关的业务技能和知识培训。和学校不同，单位的培训实用性非常强，之后还安排相关考试，大家有针对性地了解自己将来的工作。很快我就要进入工厂车间，学习和工作立刻能结合起来，感觉有很强的针对性。

　　东莞某大型企业企划部蔡经理：根据部门规划，我认为今年要增加2名大学生。报批之后，公司人力资源部门统一安排编制，认为我所在部门业务增加，因此准备了3个编制。

　　从去年11月开始，公司参加了许多校园招聘，签约了一批各个专业毕业生，然后安排了3个文科类的毕业生给我部门。今年开始，应届生陆续来到公司，于是开始统一安排岗前培训。

　　对于应届生，公司有统一的大课诸如企业文化以及军训，也有相关部门的小课。对于大学生，他们有了多年系统学习，这些培训其实是锦上添花，目的是让应届生融入企业这个大集体，同时了解自己岗位工作所需要的技能和知识。

　　更重要的是，公司人力资源部门会为应届生进行职业规划。比如业务部，应届生可以从业务做起，从业务——业务主管——业务经理——分公司销售总经理（或销售老总）。而对于专业技能人员，他们有两个职场通道，其一是专员——高级专员——自身专业技术人员；另一专员——高级专员——相关部门经理——总监；此外，由于公司发展很好，几乎每年员工享有加薪机会，我来到企业有4年，薪水已经涨了好几次，而有两次加薪伴随着职位上升。因此企业的人员流失率很低，员工都觉得有盼头，目标和路径很清晰。

　　观点

　　人事管理和

　　职业发展规划结合 

　　人力资源专家刘岩认为，快速变化的顾客需求、迅猛发展的技术变革、锐不可当的全球经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有构筑人力资源竞争力的企业才能具有可持续性的发展。对于东莞企业，要提高企业的人才吸引和保留水平，必须关注与之相关的诸多因素，从员工满意度低和人才最关注的环节入手，从制度层面、管理方法层面和员工思想层面，系统解决与人才保留相关的问题，降低人才流失率同时提升企业的人才吸引力，从而持续保持企业的竞争优势。

　　东莞新世纪人力研究所常务副所长陈斌建议，人力资源具有战略性地位时，把招聘选拔和培训人才有效融合，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，为人才规划明确晋升通道，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。而将人事管理和员工在企业中的职业发展规划相结合是今后企业人力资源管理的趋势。

　　■链接

　　人力资源规划的

　　意义与目标

　　所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

　　【目的】

　　规划人力发展、 促使人力资源的合理运用、 促进企业以及部门发展的需要、 降低用人成本。

　　【目标】

　　● 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；

　　● 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

　　● 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

　　● 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 

　　【焦点】

　　● 需要多少人；

　　● 员工应具备怎样的技术、知识和能力；

　　● 现有的人力资源能否满足已知的需要；

　　● 对员工进行进一步的培训开发是否必要；

　　● 是否需要进行招聘；

　　● 何时需要新员工；

　　● 培训或招聘何时开始；

　　● 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对；

　　● 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。

　　【传导路径】

　　企业的整体战略→人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制定合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展。